リーダーになる人の たった1つの習慣

• 発売元: 中経出版
• 価格: ￥ 1,365
• 発売日: 2008/10/29

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★★★★☆

3人の起業家志望者が、赤字のカラオケ屋の店長として店の立て直しを行う。
3人はそれぞれタイプが異なり、誰が黒字化に成功したのだろうか？
そしてそのタイプは？

この本の話は実話に基づいているそうだ。
結果について、あとがきで触れられているのだが、予想を超えていた。

福島氏の本は、確かにその通りなのだろうなと思うのだが、
少し理想論なのではないだろうか？という不安があった。
その教えを現実のビジネスに活かすと、どうなるのだろうか？
ポジティブな思考だけでは回らないケースもあるのではないのか？
そんな風に考えていた。

この本を読んでの感想は、福島氏の教えを貫き通すのは簡単なことではなく、
そしてその結果は確かなものであるようだ、ということだった。

例えば、
「あきらめない限り人生には成功しかない」
きれい事に聞こえるが、これは並大抵のことではない。

くじけそうになるステップは至るところに転がっているし、
自分に対して言い訳をしてやめるのも、とても簡単だ。
実行が難しいからこそ、誰もができることではないのだ。

ということで、私の得た結論は以下の通り。

福島氏の主張は一見理想論に聞こえるが
その実行は決して易しいものではなく、
心の強さを必要とする。

以下、メモ。

部下が動くてくれなくても上司は部下を信じ、
そして自分を信じて行動し続ける

人を育てるというのは
人をやる気にさせること

それには・・・

1. まず、自分が見本になる
2. 相手を信頼する
3. 相手を支援すること

そして一番人を動かすのは、相手を感動させること。

感動は人の意識を一瞬にして、大きく変えてしまうことがあります。

これまた、簡単ではないが・・・

ストーリー仕立てで軽く読めるが、学ぶところは多い。
よい本でした。オススメ度は★4つ。

関連：

• 「リーダーになる人のたった１つの習慣」福島 正伸 – 【本ナビ】　一日一冊読書感想集
• 即戦力の人心術　★★★★★
• パワーの原則　★★★★☆
• 短期間で組織が変わる　行動科学マネジメント　★★★★★

その他の書評などはこちら。
→Socialtunes – haru

J. P. コッター ビジネス・リーダー論

• 発売元: ダイヤモンド社
• 価格: ￥ 2,310
• 発売日: 2009/03/13

posted with Socialtunes at 2010/02/03

★★★★☆

著者は、リーダーシップや企業改革で有名な、
ハーバードビジネススクールのジョン・コッター教授。

彼が、ゼネラル・マネージャーという職務についている15人を
徹底的に調査研究した結果について書いた本。
CEOに注目した研究は多いが、このクラスに焦点を絞ったものは少ない。
この本は、コッター教授のリーダーシップ研究の基となったもの、とのこと。

調査対象から調査手法、試用した質問表に至るまで、とても詳細に紹介されている。
ちなみに、ここで言うゼネラル・マネージャーとは、
日本で言うと課長というよりも、むしろ経営幹部・役員というイメージ。

さて、ゼネラル・マネージャーの仕事とはなんだろう？
以下の3つであるそうだ。

• アジェンダ設定
• ネットワーク構築
• ネットワークを活用したアジェンダの実行

本調査のゼネラル・マネージャーは、ほぼ同様の方法で職務に取り組んでいた。
就任後すぐに、彼らは事業に対するアジェンダ（検討課題）を策定し、
その実現に必要な資源ネットワークを構築する。
アジェンダとネットワークが完成すると、ネットワークを通じて
現実にアジェンダが遂行されるよう、全神経を集中させていた。

調査対象の平均では、最初の2つに半年近くかけているとのこと。
また、調査対象のマネージャー達には、ある程度共通する資質が見られた。

• 調査対象のゼネラル・マネージャーは、一、二名を除いて達成思考が強かった。
• 気質に関しては、ほぼ全員が情緒的に非常に安定していた。
• 調査対象のほとんどは、高校・大学時代に学生のリーダーを経験している。

いくつかの項目は、特にすぐれた業績を上げる人々について顕著に見られたとのこと。

• 父親もマネージャーであった。
• 両親との関係は非常にうまくいっていた。
• 二人以上の兄弟姉妹がいる。

ゼネラル・マネージャーの行動にも、共通する一二のパターンがあるとのこと。
こちらもおもしろかったので引用。

1. 一日の大半を誰かと過ごしている
2. 時間を割く相手は直属の部下や上司に限らずたくさんいる。
3. 彼らと話す話題は広範囲に及ぶ。
4. こうした会話では、ゼネラル・マネージャーはたいてい多くの質問をする。
5. こうした会話でゼネラル・マネージャーが「重要な」決定を下すことはめったにない。
6. こうした会話には、いつも冗談や軽口が飛び交い、仕事と関係のないことが話題に上る。
7. こうした出会いの中で語られる話題の大部分は、事業や組織にとってあまり重要でないことだ。
8. こうした人と会っている間、「命令」などといった野暮なことはしない。
9. とはいえ、相手に働きかけようとすることは多い。
10. 人と接する時間は、相手の都合に合わせることが多い。
11. 人と会っている間は、ほとんどがとりとめのない短い会話に終始する。
12. 長時間働く。

コッター教授は、ゼネラル・マネージャーの外部からの招聘は、
ネットワークの構築に不利だという理由で反対の立場を取っている。

にも関わらず、マネージャー本人達は、自分たちの能力は別の職場、
別の業界ですら機能すると認識している。

というように、いろいろとおもしろい点があった。
更に、金井教授によるあとがきが、コッター教授の他の著作にも触れながらの
よいまとめとなっている。まずはここから入るのがよいと思う。

ビジネスマンとして、マネージャーを目指す人はぜひ読むと良いだろう。
オススメ度は★4つ。

J. P. コッター ビジネス・リーダー論

• 発売元: ダイヤモンド社
• 価格: ￥ 2,310
• 発売日: 2009/03/13

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関連：

• カモメになったペンギン　★★★★☆
• まず、ルールを破れ　★★★★☆
• 即戦力の人心術　★★★★★

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→Socialtunes – haru

なぜ会社は変われないのか―危機突破の企業風土改革 (ビジネス戦略ストーリー)

• 発売元: 日本経済新聞社
• 発売日: 1998/01

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★★★★☆

言ってもムダ。言い出しっぺが損をする。
これは、変化する力が失われた組織を包む雰囲気である。

基本的に、人は変化を恐れるものだ。
これは、人の集合体である組織も同じだ。
しかし、変化できない組織は、外部環境の変化に対応できない。
対応できなければ、生き残れない。生物と同じである。

変化を起こすには、安定、不活性な雰囲気を、
あえて不安定、活性な雰囲気にすることである。
これが、企業風土を変える、ということになる。

しかし、言うは易し、行うは難し、である。
企業風土というのは、人の思考パターンの集合体と言える。
従って、企業風土の変革というのは、多くの人の思考パターンを変えることを意味する。
一人の人の考え方を変えるのも難しい。
多くの人を変えるともなれば、なおさらである。

よくあるやり方としては、こんな感じだろうか。
コンサルタントが入って、経営陣を含んだプロジェクトグループを結成。
企業の歴史や風土、強みなどの意見を集約、分析し、
ミッションステートメント的な文言をがんばって作成。
組織や制度をいじって、それが各部署へトップダウンとして降ってくる。
現場は降ってきたから「またか」的な雰囲気でとりあえず対応・・・
こんな方法で、人の考え方が変わるだろうか？

本書のストーリーから浮かび上がってくる方法は、
上のようなものとはかなり異なる。
簡単に言うと、トップダウンの重要性は認識しつつ、
「やらされている」感をなくすボトムアップを重視するという感じだ。

以下、メモした部分。

• マジメなことを言いあえる関係、場（オフサイトミーティング）を作る
• ミーティングと会議の役割を分ける
  　議論⇔情報の伝達、少人数⇔多くても可、長くかかる⇔できるだけ短く
• 変革には、マネージメント層が重要
• 二割の社員が変わればいい

風土の話は、企業だけではなく、人が集まる組織であれば
多かれ少なかれ共通している話だ。
多くの人が何かしらの組織に所属しているだろうから、
組織をよくしたいと思う人にはどこかしら参考になる部分があるだろう。

ちょっと読みにくい部分もあったが、おもしろかった。★4つ。

関連：

• 戦略プロフェッショナル　★★★★★

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